SalesForce【セールスフォース】営業力を上げ続ける情報システムの最大活用

上記の広告は2週間以上更新のないブログに表示されています。 新しい記事を書くことで広告が消せます。  

書籍を読んだだけ、人から話を聞いただけで、人が何かをできるようになるのなら、そんな簡単なことはないと思います。もちろんそんな簡単なわけにはいきません。それは自分自身も同じことで、わかっているつもりになることこそ、会社にとっては最悪、メンバーにとっては最低なマネージャーです。
今日はBPS講座に参加しました。ロジカルシンキングも問題解決も、研修で学習するのは3回目です。でも、普段の問題解決力が高いかというと低い。問題解決のための解決策を、高い確率で成功できる方法で考え導き出しているかというと、それも１０回に７回はNOです。せいぜい、前回と違うやり方でやってみる、上司の言うとおりに変えてみる。その程度です。それでは問題解決力が向上するはずもないし、何より、ベストな解決策を導き、判断できるマネージャーにはほど遠い存在です。

一回やってみたからといって「やれる気」「やってるつもり」にならないように、絶対にそんな人になって、メンバーからの信頼を失うようなことがないように（そうなっているかもしれない）今日もみっちり６時間考えぬきました。

同じことでも何度でも習って、何度でも自分でやってみて、何度でも失敗したいと思います。
SalesForceも、わからないことだらけです。
でもわかっているつもりにならずに、徹底してトレーニングを読んで、使っていきます。

  

SalesForceでを情報を見るのが、どうしていいのだろうと考えてみました。
いくつも良い点があるのですが、一つあげるなら、「数値」は「数値」だし、「同じ情報」をみんなで見ることができるから。

私の文章力、語彙力、日本語力は100点満点中20点程度だと思います。そのせいもあり、営業会議や普段、話をするときに、相手が理解できるように伝えられないことがあります。

売上が思うようにあがっていない時期というのは、現場の担当者であれば、「正しい話」を聞かされたいわけではなくて、「的確な指示」が欲しいと思っていると思います。
それを、”そもそも”だとか”こうしなければ”という言い方で、話をしたところで、具体的に何をどう変えればいいのか相手がわかるはずもないのです。（しかし、やってしまう・・・）

相手にわかる言い方にするために、「的確な指示」を伝えるために、正しい日本語を使ったり、単語を置き換えたりするというスキルはマネージャーにはとても重要だと思います。

誤解を招いたり、通じていなかった・・・という場合、言葉として「これは重要だ」といっても、その時の私の表情、語調が重要そうでなければ、相手に「重要なこと」という認識は持ってもらえません。

だから、私の日本語力に関係なく、見たままの事実を受け止め合う、それができるというのは、とてもありがたいことです。SalesForceを使って、短い言葉で的確な指示を語れるマネージャーになりたいですなぁ。  

毎月の営業目標達成額があります。
目標を達成している月と、達成できなかった月、営業担当者の行動の指標として、例えば、受注のタイミングについて、どんな違いがあるのだろうと、当社のやり手営業マン原田君がSalesForceのデータをソートして確認したそうです。
そうしたところ、目標を達成している月は、前月の15日以前に75％の案件が受注済み、目標を達成していない月は、前月の15日以前に完了している案件がほとんどないという違いが明らかだったそうです。
当社のサービス（納品物など）の性質にもよるのですが、この事実を踏まえて、営業計画を組みなおすと、X月に達成すべき目標額が明らかになり、年間目標額から落とし込む際の販売計画を、さらに裏付けあるもの、精度の高いものに修正できます。
原田君ナイスです。  

目に見えないものは改善できないし、共有もできませんが、知恵や経験は目に見えないものなので、その、本人でさえよくつかめていないものを共有するのは本当に骨が折れます。それではじめに何の形もないので、ようやく何か形になりそうだな～という段になっても、まだまだという気がして、いつも途中であきらめてしまいそうになります。誰が見てもわかるような形にまでつくりあげようと考えてしまうせいかもしれません。
SalesForceを使うときも、はじめはデータが空っぽだったので、どのレポートを開いても何も見えません。形がなくて、何行かを眺めるだけです。それでは何も見えてこないので、それが、本当にやる気をそぎました。そこで、社長は、まずは、これまでの実績を流し入れたといって、へんてこな分析にしかならなくても、空っぽでないSalesForceを準備してくださいました。空っぽでないと、確かに埋めようという気になって、本当の情報で本当の形をつくりたくなり、少しずつが形になってきたように思います。  

昨日、原田君と、当社の採用支援の営業活動について、昨年どんな営業活動を行って、その結果、受注と失注がどれくらいあって、それを踏まえてどんな振り返りをして、そして、今期にどんな営業計画をたて、さらに受注確率をアップさせるために、どんな工夫をして取り組んでいるか、という流れを整理しました。振り返ってみると、そうした情報の蓄積のベースは、彼が2年前から取り組んでくれている”営業活動の王道”である定期訪問です。当たり前の営業活動なのでしょうが、それを続けるのは本当に大変なことで、多くの人が挫折するか、自分勝手にやめてしまうと聞きます。大きな話ばかりはできないので、つまらない仕事のように感じたり、本当にこれを続けて意味があるのだろうか？と不安になることもあります。今日いって、明日、突然受注はできないからです。
この当たり前でとても困難な”営業活動の王道”を実に完璧に管理できるツールがSalesForceだと、振り返ったり、次の計画を考えるときに、特に実感します。
魔法のツールではなく、営業活動にとって本当にやらなければいけないことを支援してくれるものだと思います。  

停滞している案件に対して、次はどうしよう？と考えます。
自分の担当案件であれば、「○×といわれた」「○×の時期と聞いた」と、お客様に最後に会ったときのシーンを思い返します。営業計画ではＡと考えていたけど、Ｂだった。計画時点の情報不足も大きいし、環境が変化することもあります。同様のパターンが過去にあり、その時、どのような判断で何をして、成功したか？失敗したか？と思い返します。失敗だったとしたら、別の判断をしたほうがいいけれど、別の何か、具体的な行動がなかなか思い浮かばない、そんなことがよくあります。
頭の中だけでいろいろ考えるのではなく、案件の停滞もSalesForceに残し、停滞をパターンにして整理すれば、メンバーもそれを見るだけで自分ならどうするか、というところまで考えが及ぶと思います。成功要因と失敗要因の発見に、SalesForceを活用したいと考えています。  

SalesForceを使ってできるようになったことがいくつもあります。
営業活動に関する定量的な情報がわかるようになったことが、私にとっては、一番の成果です。会社にとっては、その情報を見た後に私がどんな行動をとったのかによって、SalesForce導入の成果が決まるのだと思います。
私がとった行動といえば、
社長に相談する。
商談をもっているメンバー本人に相談する。
戦略的とはほど遠い行動ですが、”働きかける力”は、少しずつ向上しているように思います。
とにかく、私一人では何ひとつできません。ですから、これは、組織的営業活動が少しずつ形になっていることだと思っています。  

SalesForceの「取引先」を開くと、お客様企業に対する活動履歴と、商談、商談フェーズを一覧で確認できます。活動履歴を見ると、どれくらいの売上に対して、どれくらい活動しているのかが一目でわかります。小さな金額の案件に、何度も電話だけでなく、訪問をしている場合は、適切な活動とはいえませんし、反対に、とても大きな金額のお取引をいただいているお客様なのに、仮にあまりコンタクトをとっていないとなると、これはこれで問題です。
日報から情報を拾わなくても一目で全てを見渡すことができると、売上と訪問回数の相関関係をグラフにおこさずとも、いくべきところとそうでないところはすぐに判断できますし、担当者への確認、事前の助言を出すこともできます。  

SalesForceにはレポートという便利な機能があります。
そのメニューの中に、「停滞商談一覧」というレポートがあります。フェーズごとの商談が何件あり、停滞している日数（フェーズ滞在期間）が表示され、停滞日数の平均値も出ます。
当社は複数の商材をもっているので、集計情報を「商材」別に設定します。そうすると、どの商材の営業活動に苦戦しているのか（停滞しているのか）を一覧で確認できます。また、だいたい何日間くらいかけて、次のフェーズに移動しているのかもわかるし、担当者別に見ることもできます。この情報は、次の期の営業計画を立てる際にとても役立ちます。今期はこんな情報がなかったので、正直なところ、希望値が目標値になりました。
情報があるのとないのとでは、ほんの小さなことでも、将来に大きな違いが出ます。  

SalesForceを初めて眺めた時。最低限のメニューを理解しよう、そう思ったものです。しかし、そんな考えではダメでした。やっぱり、少しずつでもいいので、毎日扱うことが一番よいように思います。

子供のころ、ＹＡＭＡＨＡのエレクトーンという楽器を習っていました。エレクトーンは、初級のうちは、左手はコードをおさえるだけなので指をあまり動かさなくてよい楽譜です。それで十分に子供（私）が楽しめる曲が弾けるのですが、左手も右手同様に動かせるようになるためにバイエル（ピアノ教則本）を練習します。それがなんとつまらないことか！左手が思うように動かせないうえ、楽しくもない曲を練習するのが大嫌いでした。左手を思い通りに動かせるようになるまで、毎日、できるようになったと思うまでやり続けなさいと先生に言われて、バイエルの宿題がなくならかった・・・・しかし、さぼらなければ、段々と思い通りに動かせるようになりました。

SalesForceも、思い通りに効果的に使えるようになりたければ、できるようになるまで一人で毎日何かをやればいいんだと思います。私は、SalesForceを一人で毎日扱うよう、
（1）処理するネタが思いついたときはそれをやってみる
（2）まったく思いつかないときは、SalesForceのヘルプ＆トレーニングメニューを一つか二つやる
（3）営業マネジメントの視点を学びたいときは、質問リストから、一つか二つ程度把握し、やってみる
正直なところ「あーつまらない！」と思います。でも思い通りに情報を扱えるようになるために必要なことだと自分に言い聞かせています。  

記憶力は営業マネジメントに必要でしょうか？記憶より記録。ですから、SalesForceに記録されていて、誰が見ても、そこを見れば正しい情報がすぐにわかる。という環境さえあれば記憶する必要はないでしょう。ただし、記憶していれば2秒で共有できることが、SalesForceを確認するとなると、最低でも2分はかかりそうです。その時間差は、実は蓄積されると大きなものかもしれません。

しかし、自分だけが記憶していても仕方がないなと思うことがしばしばです。X件です。Y円です。Z社です。＊＊％です。と答えたことは、どれくらいの人が”自分が覚えなければ”と思うでしょうか？せいぜい、あの人に聞けばいいやと記憶されることでしょう。それよりも、正しい数値はSalesForceでこの手順で調べられる。ということを社内に伝えたほうが、情報も曖昧ではないし、本人が必要なときに入手できるし、「言った言わない」もおきません。

以前はよく、営業マネージャーなら”これくらいの数値は聞かれたらすぐにこたえられなければいけない”と言われていたものです。確かに、後Y件あれば。後X円をどうしようかと24時間考えていれば、その数値は覚えるというよりも、口をついてでることでしょう。しかし、”後どれくらいか？”だけでは、本当に意味ある改善策は浮かばないものだと実感しています。それよりも、今後は、提案書類の共有だけでなく、メンバーのロープレ風景や成功した営業トーク、回答が得られる確率が高い質問、確実に状況を把握できた商材別の状況質問など、そんなことが、記憶からの会話ではなく、SalesForceに記録していければ、営業会議もずいぶんイメージ合わせが楽になるだろうなと考えています。

記憶より記録、誰にでもすぐに伝わる情報であること。
▼当社の販売動画クイック制作サービス「セールスチューブ」
http://www.tisiki.net/development/movie/movie_wancame.html
営業改善の視点でも、販促の視点でも。どちらにおいても重要な役割を果たすようになってきました。
今後は、記録の方法も重要です。  

当社は社名「ナレッジネットワーク」の通り、お互いの知恵同士を組み合わせることでさらに市場に価値を提供できるWIN-WINの協業先を実にたくさん持っています。さて、協業というと、やっぱり経営者同士が共感できることが第一。もっとも重要ですが、それは初期の話、契約書を交わすまでの話であって、その後、本当にWIN-WINを成立させることができるかどうか、それをさらに継続できるかどうかは、やっぱり現場の担当者の腕とスキルにかかります。
協業を成功させるために、相手に「期待感」をもってもらえるような打合せをしなさい。と指導をうけます。しかし、具体的にそこで何をすればいいのか、何の話をすればいいのかがわかりません、というのがメンバーからあがる、もっとも多い相談です。

笑顔でいること。熱意をもって説明すること。相手の話をよく聞くこと。・・これは最低限の態度の話であって、適切な指示とはいえません。その場合は、いくら準備をしろといったところで、担当者は期待感ある打合せはできないでしょう。自信満々にハッタリをいってきなさい。といういうしかなくなります。

このとき、必要なアドバイスは、「相手が知りたい情報はＡとＢだ。それを準備しなさい。そして、当社が進めたいCの方針にもっていくために、Ｄについて示しておきなさい。」という、当社の方針と、それを相手に納得してもらう情報は何かということ、それを打ち合わせまでに準備しなさいと指示をすることだと思います。

と、エラそうなことを言っても、私も不適切な指示を出し続けていました。ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅを使うまで。

相手が最も知りたい情報は、当社のことです。どんな営業計画のもとに、どこを強化していっているのか、具体的な社数と実績を示して強みと弱み、営業力を示すことです。これを完璧に示してくれる協業先は、実のところ、あまりいらっしゃいません。SalesForceを使っているからできるようになったことの一つに、相手が最も知りたい情報をすぐに提示できるようになったということがあります。これまでは、ハッタリか、黙り込むか、？を浮かべていた私も、少しは協業の話に役立つ存在になれました。
定量的に自社の現状を把握し、伝えることができる。まだまだ長い道のりです。  

今期の売上目標額達成に向けて私は今、二つの視点で、社内に働きかけをしています。
一つは、営業チームだけでは、目標額に対して不足すると予測される金額を、何とかしようという活動。
”何とかする”というのは、営業スキルも十分、ネタも十分、コネクションも十分、という当社で圧倒的に営業力と知恵のある人物に何とか助けてほしいとお願いをして営業活動をしてもらうこと。
ずるいのですが、改善でも何でもなくて、ＳＯＳを上に早々に出しました。

もう一つは、少しでも受注確率を上げるように、営業活動を見直すこと。
見直しにはＳａｌｅｓＦｏｒｃｅを使います。
------------------------
営業活動のどこを改善すれば受注の確率がアップするか？
↓
ということを見るために、SalesForceからどんな情報をとればいいのか？
↓
ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅでは・・
商談フェーズの滞留期間を確認し、一番とどまっている案件（商材）は何かを確認しよう。
平均日数、平均ステップなど。
その点を当人と共有し、同じような案件について事前アドバイス、対策をとろう。
↓
その情報をとるために何を徹底しておかなければいけないのか？
------------------------

さて、ここで壁にぶつかります。それは、あらゆる商談活動をＳａｌｅｓＦｏｒｃｅに記録しておかなければ正しい情報を把握できないということです。自分の商談活動を毎日SalesForceに更新する、ということを担当者全員、ひとりひとりに徹底させるのは可能でしょうか？不可能でしょうか？仮に入力しないメンバーがいたとして、その時、営業マネージャーはどのような対処をすべきでしょうか？
当社にも商談変更履歴が明らかにおかしいメンバーがいます。彼の商談はもっと進んでいるし、彼の受注確率はこんなに低くない。

私は、3つのことを考えています。
一つは、私が更新する。日報を見ればわかることですし、一つ一つの商談についてはある程度把握しているので時間さえあればできます。もう一つは、更新されていない情報を見ながら、改善点を当人と話す。更新していないせいで、自分の商談活動について悪い情報があがってくるわけですし、改善点も的ハズレになるとすると、入力してくれるようになるかもしれません。
もう一つは、全てをＳａｌｅｓＦｏｒｃｅで確認するということを私だけでなく、全社に徹底してもらう。誰も見ていないものに時間をかけて情報を入れる人はいません。入力しない人がいるのは見ない人がいるせいです。私は”私のため”ですが、ほかの人にとって”マネージャーのため”だけ。を、脱却しなければなりません。
どちらにするかは、まずは当人と相談して決めようと思います。私の働きかけ方と頻度が問題でした。とほほ
  

今週はメンバーが担当するお客様先へ、彼らと一緒に同行をしました。

お客様はとてもよく彼らの話を聞いてくださり、彼らは本当によくお客様のお話を聞いていました。営業活動ですから、あたり前のことですが、とても頼もしくて、本当に嬉しかったです。

そんな彼ら↓
http://knblogkawazoe.yoka-yoka.jp/
http://knblogharada.yoka-yoka.jp/

市場の役にたつ価値あるもの、それはなんだろうと、私たちが探し求めている何か答えのようなものは、この空間でしか手に入れられないもの、情報につまっているのだろうとつくづく実感しました。

SalesForceを眺めているだけではわからない、とても大切な事実を今週は入手できました。  

数字を見なさい、確率を計算しなさい。そして判断し、何をすべきかを考えなさい。
SalesForceの画面を見るたびに、そう教えられます。
SalesForceが事実を見る目を鍛えてくれます。

ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅを使いはじめて、自分に最も身に付いたこと、まるで生まれ変わったようだと我ながら感じることがあります。それは、本当に「数値」を見るようになったことです。例えば、Ａという担当者の300万円の商談の確率が80％と入力されていたとします。それは何を意味するのかというと、失注の確率は20％、受注の確率は80％という事実です。
つまり、20％の確率で失注するということです。その事実を受け止められるようになりました。

以前なら、メンバーが80％の受注確率があると感じている案件を「ほぼ受注できます」などと報告をさせ、それをヨシとしていました。もしかすると、反対にこちらから「で、とれそう？」なんていう、そんな曖昧な答えを引き出すような最悪の質問を営業会議中にしていたかもしれません。それで、例えば、そのお客様の経営者が突然かわり、私たちのサービスへの発注が保留になったとします。そうすると、今月「ほぼ受注できる」と思っていた300万円を失うことになります。それを私がさらに上司に報告する場合、どれほどいたしかたない理由があったか、言い訳を述べるでしょう。しかし、どんな理由があるにしろ、失注は失注です。

商談の感触をたずねるのは、一日の営業活動をねぎらうときに行うことで、営業会議で担当者の感触がどうだったかを報告させることは数値を見て知りえる情報を曇らせるだけなので私は無意味だと思います。

現場の事実というのは曖昧でとてもみえづらいものです。しかし、そのグレーをいかにスピーディーに黒と白に切り分けるか、その判断能力をつけていくことは、当人のカンを磨くことにもつながると思います。

そのためには、「営業会議中」に曖昧な言葉で会話をしないこと。数値を重視すること、2は2であり、３に近いなどと無意味なことを考えないこと。それが鉄則だと思います。

悲しいことに、私がそれをできているわけではありません（涙）わかっていてもできない。
ゴルフのレッスンをしていると感じます。「腰をもっとひねりなさい」言われていることはとても簡単なことで100％理解できる。なのに、自分の脳ミソからの指令通りに自分をコントロールすることができない。

言葉遣いも同じです。指示は、短く、簡潔に。
あらゆるリーダーシップ本にそう書いてある。学んだことは100％理解できるのに、なぜ私はいまだできない？  

営業部門におけるIT化を推進するときに重要なことはなんだろう？と考えました。
当社がＳａｌｅｓＦｏｒｃｅを導入するときに検討したこととは？と思い返しました。
知りたい情報を得ることができるかどうか？
みんなが使ってみて使いやすいかどうか？
営業に関する数値情報にもっと敏感になれるか？
情報を分析して、対策を考えるスキルアップにつながるか？
どれが一番重要だろう？と思うと、やっぱり営業マネージャーのマネジメント能力だと思います。結局、何をシステムに入力させるかが大事なので、そこを理解して、指示ができないと、ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅでなくっても・・・・というオチになります。
さらに、マネジメント能力が問われるのは、ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅがマネージャーにとって、便利になった、というだけではだめだということです。営業担当者の活動に、業績に貢献できるよう、最低でも、情報を見てフィードフォワードをタイミングよくできる、そうすれば、メンバーみんなが積極的に情報を更新し、入力してくれます。情報は蓄積すればするほど、いろんなことが見えてきますし、事前のアドバイスもだしやすくなります。

・・・それもこれも私自身の反省です。さらなるスキルアップに精進します。  

”私たちに一番利益をもたらすのは、既存顧客との取引です。”ということをマーケティングの研修で学びました。
以前から頭ではわかっていたものの、それを100％反映した営業計画をたて、その通りに、活動が進むよう、営業チームの業績指標を設定し、サポートしていたかというと正直なところ、そんなことはやっていませんでした。

そこで改めて、既存顧客、特にロイヤルカスタマーとはあらゆるお取引を続けられるようにもっと具体的な営業活動まで考え、実行しようと決めました。ところが、「既存のお客様にフォローをし続ける」ということは、ひどく難しいのです。

具体的な活動を考えようとしたとき、私たちを選んでくださったお客様のことを、私たちは本当に何も知らないなと痛感しました。
反対に、知りすぎているのか、「○○社様はそんなことにはお困りではない」などと決め付けて発想が乏しくなります。
お客様に関する情報というのもあらゆるものがありますが、なんとなく把握しているだけで、絶対的な数値情報を収集していないと気づかされることでもありました。お客様に関する情報が数値であれば、営業戦略にしても、活動計画にしても、感覚抜きの科学的な判断の比重を大きくできます。

その情報をもっているのがSalesForceです。
こんなことまで入力してどうするの？と、導入時に思っていた顧客情報も、まとめて眺めると、やはり何かに気づかされます。

以前は、顧客情報を眺めて、さてどうするんだろうと思っていました。しかし、SalesForceを使うようになって、最初は売上月、担当者別商談程度しか見ていなかったのが、商材別に見るようになり、アクション別に見るようになり、フェーズのステップアップの確率を見るようになり、ロスト商談の特徴を見つけようと並べ替えてみたり・・・。すごく簡単なことしか発想できなかったのが、少しずつ脳みそが進化したのか、営業会議の準備にSalesForceは欠かせないものになりました。

既存のお客様にフォローを続ける難しさと私たちの活動のマズサは、SalesForceの数値がモノガタリます。
よくない結果も改善のための解決策も、SalesForceの数値がモノガタリます。
SalesForceの数値を眺めるというのは、事件現場の検証をしているようなものなんだろうなと思います。

  

SalesForceを使っていたから！
こんなこともできるようになった～
こんな情報もすぐに出せるから、こんなことに使ってみよう！
そう思うことが度々あります

普段の営業活動を考える際に思いつくことが一番多いのですが、今日実感したのは、他社との協業について双方にビジネスのメリットがでるよう、考えを整理していた時です。

協業のメリットは、強みを活かしあい、互いの弱みを補完しあう場合、そうして、市場に新しい価値を提供する、新サービスを打ち出す場合、双方の既存のお客様へのフォローを充実させる場合など様々です。

当社も協業先は複数ありますが、協業が決まる瞬間というのは・・・
経営者同士の信頼関係ができ、ビジョンとメリットが一致した場合で、もちろんそれは最も重要なことなのですが、先方の営業力がどのくらいで、当社の営業力がこれくらいで、あわせるとこれくらいの受注確率をあげることができる、こんな分野に進出した場合に、ターゲットとなる客先はこれくらいの社数があり、潜在客数と見込み客数はそれぞれどれくらいだ、ということを具体的な数値で、事前に出し合うようなことは行っていませんでした。出し合う場合も、かなりおおまかな数値で、現場の数値管理とは程遠いものでした。
それもこれも私の能力不足であり、それらの判断に必要な数値を素早く出すことも、それが何かさえわからなかったからだと思います。

しかし、営業力とは、大雑把に示すものではなく、ターゲットとなる業種や規模、予算等の既存顧客数、営業先数、担当者別・商材別の受注確率など、現場の数値で証明すべきもので、この協業は営業面においてどのくらいメリットがあるのか？感覚でしか捕らえていなかったのがこれまでです。

そのような数値を求めなければ、相手にも求められない
それは互いに示すことができないからだったからかもしれませんし、数値よりも信頼関係と共感度が重要という暗黙の了解だったのかもしれません。

協業がもたらす営業面でのメリットは営業マネージャーがきちんと考え、それを考えるために必要な情報は整理しておき、協業時の互いの役割と、受注の見通しをしっかりたてるべきだと思います。

SalesForceを使っていたからこそ、それができます。
ただのリスト数ではなく、当社の営業力を数値で証明できるよう、必要な情報をSalesForceから得て、今回の協業を営業面で大きく成功させようと思います

  

営業マネージャーは組織に入ったときからリーダーだったわけではありません。
ほとんどの場合、営業担当者として成功を重ね、実績を持ち、他の人よりも組織に貢献したため、マネージャーになります。
よく言われることですが、営業担当者として実力があるということと、マネージャーとして営業チームを目標に導くのとでは、必要なスキルや経験が異なります。これは活躍したプロ野球選手が監督になってチームを優勝に導くことができるかどうか？というたとえ話でよく語られます。

私もそう思います。
でも、一つ思うのは、だからといってマネジメントスキルが優れいたとしても、部下以上の実績がなければ、誰もマネージャーの話に耳を傾けてくれない、信頼されないということです。
もっともっと階層が上のマネジメントであればまったく違う分野だけの実績を活かすこともできるでしょうが、営業マネージャーが、一番苦労するのは「現場」の人間を動かすことであり、「現場で起きている問題」を解決しなければならないということです。
時には部下に代わってお客様とのトラブルを解決せねばならないし、部下ができなかった商談フェーズを進めたり、クロージングをしなければなりません。
それにはやはり、トップセールスマンほどの場数と実績が必要です。

また、リーダーとは、みんなに選ばれるたった一人の人物なので誰しも業績の悪い営業担当者をリーダーに選んだりはしないものです。

そうして、これまでトップセールスマンだった人物がリーダーとなり、自分がやればうまくやれるのに・・・（と思って実際に一人で抱えるリーダーもいます）というジレンマとなんで彼らはできないんだ、やらないんだという悩みを抱え挙句の果てにはメンバーの意欲をそぐような言動ばかりをとってしまうこともあるでしょう。

営業担当者から営業マネージャーになるためには、セールスのスキルと人より勝る実績が必要です。
そして営業マネージャーになった後は、なるべく早い時期に、チームとしての成功実績、成功体験をもつことが
上述のような不幸な事態を招かない方法だと、私たちは考えています。

営業マネージャー自身と、それから、新人まで、全員がやり遂げたと思えるような成功体験を、これまで一人でがんばってきた営業マネージャー一人に任せて、成功する確率が高いはずがありません。

そのために、決してマネージャー一人のスキルでは成し遂げることのできない目標、つまり、会社として前例のないことや、営業チームだけでは動かせないような事業を上層のサポートを受けながら、営業チームとしての成功体験をつくります。

▼変革リーダー養成プラン
http://www.tisiki.net/consulting/organization_c/leader.html

冷静に考えれば当たり前と思えること
しかし実際に取り組もうとすると、難しいこと
そんな組織のジレンマを解消します