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今週はメンバーが担当するお客様先へ、彼らと一緒に同行をしました。

お客様はとてもよく彼らの話を聞いてくださり、彼らは本当によくお客様のお話を聞いていました。営業活動ですから、あたり前のことですが、とても頼もしくて、本当に嬉しかったです。

そんな彼ら↓
http://knblogkawazoe.yoka-yoka.jp/
http://knblogharada.yoka-yoka.jp/

市場の役にたつ価値あるもの、それはなんだろうと、私たちが探し求めている何か答えのようなものは、この空間でしか手に入れられないもの、情報につまっているのだろうとつくづく実感しました。

SalesForceを眺めているだけではわからない、とても大切な事実を今週は入手できました。  

数字を見なさい、確率を計算しなさい。そして判断し、何をすべきかを考えなさい。
SalesForceの画面を見るたびに、そう教えられます。
SalesForceが事実を見る目を鍛えてくれます。

ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅを使いはじめて、自分に最も身に付いたこと、まるで生まれ変わったようだと我ながら感じることがあります。それは、本当に「数値」を見るようになったことです。例えば、Ａという担当者の300万円の商談の確率が80％と入力されていたとします。それは何を意味するのかというと、失注の確率は20％、受注の確率は80％という事実です。
つまり、20％の確率で失注するということです。その事実を受け止められるようになりました。

以前なら、メンバーが80％の受注確率があると感じている案件を「ほぼ受注できます」などと報告をさせ、それをヨシとしていました。もしかすると、反対にこちらから「で、とれそう？」なんていう、そんな曖昧な答えを引き出すような最悪の質問を営業会議中にしていたかもしれません。それで、例えば、そのお客様の経営者が突然かわり、私たちのサービスへの発注が保留になったとします。そうすると、今月「ほぼ受注できる」と思っていた300万円を失うことになります。それを私がさらに上司に報告する場合、どれほどいたしかたない理由があったか、言い訳を述べるでしょう。しかし、どんな理由があるにしろ、失注は失注です。

商談の感触をたずねるのは、一日の営業活動をねぎらうときに行うことで、営業会議で担当者の感触がどうだったかを報告させることは数値を見て知りえる情報を曇らせるだけなので私は無意味だと思います。

現場の事実というのは曖昧でとてもみえづらいものです。しかし、そのグレーをいかにスピーディーに黒と白に切り分けるか、その判断能力をつけていくことは、当人のカンを磨くことにもつながると思います。

そのためには、「営業会議中」に曖昧な言葉で会話をしないこと。数値を重視すること、2は2であり、３に近いなどと無意味なことを考えないこと。それが鉄則だと思います。

悲しいことに、私がそれをできているわけではありません（涙）わかっていてもできない。
ゴルフのレッスンをしていると感じます。「腰をもっとひねりなさい」言われていることはとても簡単なことで100％理解できる。なのに、自分の脳ミソからの指令通りに自分をコントロールすることができない。

言葉遣いも同じです。指示は、短く、簡潔に。
あらゆるリーダーシップ本にそう書いてある。学んだことは100％理解できるのに、なぜ私はいまだできない？  

営業部門におけるIT化を推進するときに重要なことはなんだろう？と考えました。
当社がＳａｌｅｓＦｏｒｃｅを導入するときに検討したこととは？と思い返しました。
知りたい情報を得ることができるかどうか？
みんなが使ってみて使いやすいかどうか？
営業に関する数値情報にもっと敏感になれるか？
情報を分析して、対策を考えるスキルアップにつながるか？
どれが一番重要だろう？と思うと、やっぱり営業マネージャーのマネジメント能力だと思います。結局、何をシステムに入力させるかが大事なので、そこを理解して、指示ができないと、ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅでなくっても・・・・というオチになります。
さらに、マネジメント能力が問われるのは、ＳａｌｅｓＦｏｒｃｅがマネージャーにとって、便利になった、というだけではだめだということです。営業担当者の活動に、業績に貢献できるよう、最低でも、情報を見てフィードフォワードをタイミングよくできる、そうすれば、メンバーみんなが積極的に情報を更新し、入力してくれます。情報は蓄積すればするほど、いろんなことが見えてきますし、事前のアドバイスもだしやすくなります。

・・・それもこれも私自身の反省です。さらなるスキルアップに精進します。  

”私たちに一番利益をもたらすのは、既存顧客との取引です。”ということをマーケティングの研修で学びました。
以前から頭ではわかっていたものの、それを100％反映した営業計画をたて、その通りに、活動が進むよう、営業チームの業績指標を設定し、サポートしていたかというと正直なところ、そんなことはやっていませんでした。

そこで改めて、既存顧客、特にロイヤルカスタマーとはあらゆるお取引を続けられるようにもっと具体的な営業活動まで考え、実行しようと決めました。ところが、「既存のお客様にフォローをし続ける」ということは、ひどく難しいのです。

具体的な活動を考えようとしたとき、私たちを選んでくださったお客様のことを、私たちは本当に何も知らないなと痛感しました。
反対に、知りすぎているのか、「○○社様はそんなことにはお困りではない」などと決め付けて発想が乏しくなります。
お客様に関する情報というのもあらゆるものがありますが、なんとなく把握しているだけで、絶対的な数値情報を収集していないと気づかされることでもありました。お客様に関する情報が数値であれば、営業戦略にしても、活動計画にしても、感覚抜きの科学的な判断の比重を大きくできます。

その情報をもっているのがSalesForceです。
こんなことまで入力してどうするの？と、導入時に思っていた顧客情報も、まとめて眺めると、やはり何かに気づかされます。

以前は、顧客情報を眺めて、さてどうするんだろうと思っていました。しかし、SalesForceを使うようになって、最初は売上月、担当者別商談程度しか見ていなかったのが、商材別に見るようになり、アクション別に見るようになり、フェーズのステップアップの確率を見るようになり、ロスト商談の特徴を見つけようと並べ替えてみたり・・・。すごく簡単なことしか発想できなかったのが、少しずつ脳みそが進化したのか、営業会議の準備にSalesForceは欠かせないものになりました。

既存のお客様にフォローを続ける難しさと私たちの活動のマズサは、SalesForceの数値がモノガタリます。
よくない結果も改善のための解決策も、SalesForceの数値がモノガタリます。
SalesForceの数値を眺めるというのは、事件現場の検証をしているようなものなんだろうなと思います。

  

SalesForceを使っていたから！
こんなこともできるようになった～
こんな情報もすぐに出せるから、こんなことに使ってみよう！
そう思うことが度々あります

普段の営業活動を考える際に思いつくことが一番多いのですが、今日実感したのは、他社との協業について双方にビジネスのメリットがでるよう、考えを整理していた時です。

協業のメリットは、強みを活かしあい、互いの弱みを補完しあう場合、そうして、市場に新しい価値を提供する、新サービスを打ち出す場合、双方の既存のお客様へのフォローを充実させる場合など様々です。

当社も協業先は複数ありますが、協業が決まる瞬間というのは・・・
経営者同士の信頼関係ができ、ビジョンとメリットが一致した場合で、もちろんそれは最も重要なことなのですが、先方の営業力がどのくらいで、当社の営業力がこれくらいで、あわせるとこれくらいの受注確率をあげることができる、こんな分野に進出した場合に、ターゲットとなる客先はこれくらいの社数があり、潜在客数と見込み客数はそれぞれどれくらいだ、ということを具体的な数値で、事前に出し合うようなことは行っていませんでした。出し合う場合も、かなりおおまかな数値で、現場の数値管理とは程遠いものでした。
それもこれも私の能力不足であり、それらの判断に必要な数値を素早く出すことも、それが何かさえわからなかったからだと思います。

しかし、営業力とは、大雑把に示すものではなく、ターゲットとなる業種や規模、予算等の既存顧客数、営業先数、担当者別・商材別の受注確率など、現場の数値で証明すべきもので、この協業は営業面においてどのくらいメリットがあるのか？感覚でしか捕らえていなかったのがこれまでです。

そのような数値を求めなければ、相手にも求められない
それは互いに示すことができないからだったからかもしれませんし、数値よりも信頼関係と共感度が重要という暗黙の了解だったのかもしれません。

協業がもたらす営業面でのメリットは営業マネージャーがきちんと考え、それを考えるために必要な情報は整理しておき、協業時の互いの役割と、受注の見通しをしっかりたてるべきだと思います。

SalesForceを使っていたからこそ、それができます。
ただのリスト数ではなく、当社の営業力を数値で証明できるよう、必要な情報をSalesForceから得て、今回の協業を営業面で大きく成功させようと思います

  

営業マネージャーは組織に入ったときからリーダーだったわけではありません。
ほとんどの場合、営業担当者として成功を重ね、実績を持ち、他の人よりも組織に貢献したため、マネージャーになります。
よく言われることですが、営業担当者として実力があるということと、マネージャーとして営業チームを目標に導くのとでは、必要なスキルや経験が異なります。これは活躍したプロ野球選手が監督になってチームを優勝に導くことができるかどうか？というたとえ話でよく語られます。

私もそう思います。
でも、一つ思うのは、だからといってマネジメントスキルが優れいたとしても、部下以上の実績がなければ、誰もマネージャーの話に耳を傾けてくれない、信頼されないということです。
もっともっと階層が上のマネジメントであればまったく違う分野だけの実績を活かすこともできるでしょうが、営業マネージャーが、一番苦労するのは「現場」の人間を動かすことであり、「現場で起きている問題」を解決しなければならないということです。
時には部下に代わってお客様とのトラブルを解決せねばならないし、部下ができなかった商談フェーズを進めたり、クロージングをしなければなりません。
それにはやはり、トップセールスマンほどの場数と実績が必要です。

また、リーダーとは、みんなに選ばれるたった一人の人物なので誰しも業績の悪い営業担当者をリーダーに選んだりはしないものです。

そうして、これまでトップセールスマンだった人物がリーダーとなり、自分がやればうまくやれるのに・・・（と思って実際に一人で抱えるリーダーもいます）というジレンマとなんで彼らはできないんだ、やらないんだという悩みを抱え挙句の果てにはメンバーの意欲をそぐような言動ばかりをとってしまうこともあるでしょう。

営業担当者から営業マネージャーになるためには、セールスのスキルと人より勝る実績が必要です。
そして営業マネージャーになった後は、なるべく早い時期に、チームとしての成功実績、成功体験をもつことが
上述のような不幸な事態を招かない方法だと、私たちは考えています。

営業マネージャー自身と、それから、新人まで、全員がやり遂げたと思えるような成功体験を、これまで一人でがんばってきた営業マネージャー一人に任せて、成功する確率が高いはずがありません。

そのために、決してマネージャー一人のスキルでは成し遂げることのできない目標、つまり、会社として前例のないことや、営業チームだけでは動かせないような事業を上層のサポートを受けながら、営業チームとしての成功体験をつくります。

▼変革リーダー養成プラン
http://www.tisiki.net/consulting/organization_c/leader.html

冷静に考えれば当たり前と思えること
しかし実際に取り組もうとすると、難しいこと
そんな組織のジレンマを解消します  

組織的営業、また、それとは反対に悪い意味で属人的営業という表現をよく耳にします。
属人的とは、読んで字の如く、トップセールスマンや営業マネージャーだけに目標額を頼っている場合、
営業担当者のスキルに受注の成否が左右されている場合などのことです。

組織的営業とは、商談フェーズごとに初期の情報収集は新人が行い、クロージングはベテランやマネージャーが行う、
上司からのアドバイスがタイミングよく出せるよう、営業情報をチームで共有しているなど、
効果的かつ効率的にチーム全体で営業を行っている場合です。

営業情報をチーム全体で共有せずとも、少なくとも、指示、アドバイスを出せる
チームの中で一番知恵のある人が、必要な時に情報を把握できるようになっていれば
一つの商談に対して営業チームとしての最高の知恵を投入できるため、
受注の確率が高まり、効果的な営業活動ができるといえます。

情報を常に把握し、事前のアドバイスを出せるようにしておくことは
営業マネージャーの基本的な姿勢として重要ですが、
一番知恵のる人が知恵を使って、事前に商談フェーズを組み立てておき
商談フェーズがステップアップする仕掛けまで仕込み
組み立てたフェーズ別にどうすべきかのアドバイスを共有できていたとしたら
それは本当に効果的で効率的な営業活動です。

たくさんの企業が取り組んでいますが、
それが”営業セミナー”です。
営業活動において最も知恵のある人の知恵を使って組み立てれば
新人さえも、受注に貢献できる、まさしく組織的な営業活動が実現できます。

当社のサービス営業スタイル変革プランは
http://www.tisiki.net/consulting/organization_c/sales_style.html

最も知恵のあるコンサルの知恵を使って商談を組み立て
商談フェーズのステップアップの仕掛けも仕込み、
お客様の組織的営業活動の第一歩を必ず成功させます。

  

ＡをすればＢという結果がでる、ということがわかってさえいれば、Aをやればいいのですが、
ＡをすればＢという結果が出たのに、ＡをやってもＢという結果が得られなかった、ということが起きたり、そもそも
Ｂという結果を出すために何をすべきかがわからないのが、現代の営業活動です。

営業マネージャーは、業績指標、つまり、Ｂという結果を出すために”何をどれだけやればよい”ということを部下に示すことができるかどうかが重要であると、学習しました。まったくその通りなのですが、”何をどれだけやればよい”のかを、過去の成功体験、実績だけで導きだし、活動計画をたてていると、現在のような不況期や、部下が入れ替わった場合には、同じ結果は得られません。

企業における営業マネージャーは、自分自身である程度成功体験を持っている場合がほとんどだと思います。
そうすると、モノがあまり売れない時代になると、その成功体験がかえって思考の邪魔をして、”何をどれだけやればよい”かの判断をさらに鈍らせることになるようです。

同じ結果を得たければ、同じプロセスを踏もうと考えますが、同じプロセスを踏んでも同じ結果が得られなかった場合には、
「営業担当者のスキル不足」だと言っても何も生まれませんし、もちろん結果はかわりません
だから、結果が得られなかったら、”何をどれだけやればよい”というプロセスを営業マネージャーが考え直すしかありません。

ところが、プロセスを見直し、営業活動を考え直すのは、実際はとても大変なことです。
カンと経験に頼っただけの考え直し方では、自分自身が営業活動をすれば
Bという結果を出せる確率は高まりますが
それを複数人の部下がやってBという結果が得られるかというと、その確率は低いと思います。

ですから、本当の情報、事実に基づいてプロセスを見直すしか、
結果を変えるためのプロセスの見直しはできません。
そのためには、やはり、それらの情報を確実に蓄積する、何かしらのツールが必要になります。  

調子がいいときもあれば悪いときもあります。
景気もそう、気分もそう、営業担当者もそう、スポーツ選手もそう。
”ずっと良い”はありません。

だから、悪いときのために、どうしておくか、悪い場合を想定して、どうすればいいかという対策は考えることができるし、対策をしておかなければいけません。
「不況期に売れる営業」とは、このことだと思います。

ところが、営業研修やコンサルで、この「具体的な対策」をご説明すると

時間がない
業界が違う
それよりも今すべきことが山積み
やつらにはできない

というご意見を、講師やコンサルタントがたくさん聞いてきます。
確かに、簡単な取り組みではありません。
でも、今苦労するか、ずっと苦労し続けるか、どちらかの結果しかないとしたら、「苦労し続ける」を選ぶ人はいないと思います。ところが、「苦労し続ける」を選ぶ営業マネージャー、担当者がなんと多いことか。

しかし、「苦労し続ける」を選択する人が多いからこそ、「今苦労する」を、過去のあの日に選択した当社の営業チームは「苦労し続ける」目にはあっていません。
具体的にどのような対策かということは、当社の取り組みを日々ご紹介します。  

営業という仕事の内容は、昔と比べると変わってきているのでしょうか？

エリアを決めて飛び込み営業というのは少なくなってきているようです。

ビルなどのセキュリティも厳しくなっていますし、無人の電話受付のオフィスも増えています。

しかし、新規開拓のためには新しいお客さまとお話する機会を作っていかないといけません。そのために最近ではセミナー営業などを行うことが増えています。

当社ではセミナー営業の体制つくり支援なども行っています。

セミナー企画の段階ではお客さまが困っていることを想定してその解決策などをセミナーの軸としていきますが、その時に営業担当者がどれくらいお客さまの困っていることに視点をおいているかがわかります。

実際に新規開拓などのアポイント獲得はコールセンターからのアウトバウンド営業で対応していることも増えていますので、営業担当者の仕事というのは少しずつ変わってきていると言わざるをえません。その中で、お客さまが本質的な部分で困っていることに気づくというのが営業の重要な仕事になってきています。


その気づきを社内で共有して、上司の経験などから付加情報をもらったり新たに聞きだす情報などを教えてもらいます。

最終的には、お客さまに、

この営業担当者は対応が気持ちいいから
この営業担当者は知識も豊富だから
この営業担当者は信頼できるから

ということを感じてもらい、少し仕事を任せてくれたり他社からの切り替えをしてくれたりするようにしていきます。





そのような流れをつくる中で営業支援システムをどのように活用していくのかというイメージを持ってもらうというのが当社の支援内容になります。  

営業の世界でＴＯＰに登りつめた人たちの言葉には重みがあります。

http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2007/20070319/vs-2/




言葉では理解できるのですが、行動ということになるとイメージ化できないと営業担当者はなかなか難しいと感じてしまいます。


習慣化するためには、日々、一番近くにいる営業マネージャーが行動のイメージを持たせるためのコミュニケーションを行う必要があります。

そのためにのツールがＳＦＡということも言えるのではないかと思っています。


そのマネージャー向けの講演が８月４日（火）に東京商工会議所で開催されます。

演題： 不況期の今、競合他社が取り組んでいる営業体制改善のノウハウ公開

概要：景気は循環するので不況期の後には好景気が到来します。出口の見えない不況と言われても確実に来る好景気がどのような経済環境になるのか、その時期に活躍できる営業体制を創るための準備をどのような手順で行うべきかというノウハウを業界トップの実績を誇るコンサルタントに話してもらいま
す。

講師：
ナレッジネットワーク株式会社
代表取締役：森戸裕一

全国の中小・中堅企業を中心に組織改善、人材採用・育成、情報化支援などの
経営支援に関わる分野で全国でも群を抜く実績を誇るコンサルタント。
特に中小・中堅企業の売上拡大につながる情報化戦略をＩＴが不得意な経営者や管理職の方々にもわかりやすく説明することに関しては突出したノウハウを持つ。社員を強くする情報活用、経営判断を助ける見える化実践、攻めの情報セキュリティ、売上拡大のためのブランド構築など幅広い分野で講演依頼が殺到。

http://event.tokyo-cci.or.jp/event_detail-22450.html




  

「営業支援システムはどれが一番良いのか？」

という漠然とした質問されることが増えてきましたが、まあ、探せばいろいろなSFAシステムがあります。

● salesforce.com 【セールスフォースドットコム】
● サイボウズ ドットセールス【サイボウズ】　
● eセールスマネージャー 【ソフトブレーン】
● Oracle CRM On Demand【日本オラクル】
● ＳＡＰ ＣＲＭ 【ＳＡＰ Ｊａｐａｎ】
● 顧客創造日報シリーズ 【ＮＩコンサルティング）
● desknet's SSS（サザン） 【ネオジャパン】

的確な答えにはなりませんが、どれを使ってもらっていても当社では営業的な成果を出させる自信はあります。

システムは情報を整理するためのツールなので、その前に情報システムを活用しやすいような営業戦略の策定と情報リテラシーよりも情報を入力する労力をかけてでも欲しい営業としての成果を明確にしておく必要があります。


それで、当社では営業担当者の勉強会もユーザー会のような形で行いながら、それぞれの会社さんの営業支援システムが生き返る支援を行っています。


戦略を全般的に考えるということでは、以下のようなセミナーも開催しています。

http://www.seminar-info.net



  

セールスフォースドットコムのセミナーを受講されたことが無い方は、こちらの映像をご覧になってください。








どのようなコンセプトで開発されているかが理解できます。



  

ＮＨＫのクローズアップ現代で長時間取り上げられたインパクトを、皆さんはご存じですか？



クローズアップ現代
http://www.nhk.or.jp/gendai/

この放送の後は、電話が鳴りやまなかったようです。



  

営業支援システムの中で、最近ではSalesForce.com が元気が良いと言われています。

なぜでしょう？



googleなどとの連携がスムーズなのでしょうか？

SalesForce.com が、市場で受け入れられる理由は当社の営業担当者にお聞きください。



しかし、最近では実際に導入はしたが、なかなか効果実感まではできていないという会社も多いようです。


そんな会社のご支援を当社では積極的におこなっています。


営業支援システムは導入してしまったが・・・


という会社さん、ご連絡ください。


【連絡先】
ナレッジネットワーク株式会社
http://www.tisiki.net
（問い合わせフォームはＷｅｂにあります）


中小・中堅企業の営業組織の再構築、情報システムの導入後の活用支援などは全国でも有数の支援実績を持っています。



  

営業の現場って・・・




こんな営業現場はないでしょうが（笑）、営業の現場って担当者任せって感じなんですよね。



実際に営業担当者がこれからのインターネット全盛期にも必要かどうかという議論もありますが、私たちの回答は「Ｙｅｓ」です。

インターネットを使った販売活動以外で営業担当者が担う役割というのを戦略的に明確化して、情報システムにどこまで任せて担当者は上長にどのような報告をするのかということをなどをシンプルに理解させる必要があります。